6 - STRUMENTI, METODOLOGIE, STIMA DEL VALORE CREATO, PIANI D'AZIONE, ANALISI DEL RISCHIO
Gli argomenti trattati in questa pagina sono:
- PROBLEM SEARCHING e PROBLEM SOLVING evidenzia la sequenza di utilizzo dei vari Strumenti.
- Una carrellata sugli storici Strumenti della Qualità
- Le Metodologie di uso day by day:
- PCDA o Cerchio di Deming
- Diagramma di Pareto
- Brainstorming
- I problemi invisibili al di sotto del problema emergente
- Riunioni efficaci
- Il Piano d'Azione
- La Stima del Valore Creato
- L'Analisi dei Rischio.
1 - PROBLEM SEARCHING AND PROBLEM SOLVING
Strumenti e le Metodologie elencati nei seguenti paragrafi 2 e 3, evidenziano la loro efficacia e capacità di indagare e risolvere problemi quando integrati tra loro nel seguente diagramma di flusso.
2 - GLI STRUMENTI
Gli STRUMENTI DELLA QUALITA' sono strumenti dall'uso universale.
Costituiscono l'impostazione di base di un corretto modo di operare di tutti i giorni per qualsiasi attività produttiva.
Servono per ottimizzare le attività produttive, risolvere problemi specifici, ridurre gli sprechi, stabilire le priorità, ecc.
Gli Strumenti elencati in questa sezione sono presenti su internet con spiegazioni, immagini ed esempi.
2.1 - ICP - INDICATORI CHIAVE DI PERFORMANCE
Lo strumento utilizzato per misurare ogni nostra attività, prima e dopo un intervento, un Piano d'Azione, un Progetto, un Miglioramento, è l'ICP - INDICATORE CHIAVE DI PERFORMANCE (ICP o KPI).
Un ICP è efficace, valido e utile se è SMART:
- Specifico: adeguato a quello che voglio misurare
- Misurabile: in modo affidabile e significativo
- Accessibile: facile da misurare
- Realistico: corretto e rappresentativo
- Temporale: verificabile ai tempi fissati.
2.2 - EFFICIENZA ED EFFICACIA
EFFICIENZA ed EFFICACIA sono due Indicatori di valutazione di un'Attività, di un processo produttivo.
- Efficienza = Risultato conseguito / Risorse utilizzate [m/hours, m/€] indica le risorse utilizzate per conseguire un certo risultato
- Efficacia = Risultati ottenuti / Attività pianificate [%] indica la % di raggiungimento dell'obiettivo, entro un tempo fissato.
Performance | Inefficace | Efficace |
Inefficiente | Crollo, Fallimento | Sopravvivenza |
Efficiente | Lento declino | Sviluppo, Crescita |
Il diagramma a lato illustra l'effetto combinato dell'Efficacia e dell'Efficienza sulla Performance nel medio - lungo periodo di un generico Processo Produttivo.
2.2bis - ESERCIZIO SULLA EFFICIENZA ED EFFICACIA
Devo far costruire 100 metri di muro e ho trovato 2 operai ugualmente bravi.
Mario ha un costo orario di 10 €/ora mentre Aldo ha un costo orario di 12 €/ora.
Affido il lavoro a Mario perché il suo costo orario è inferiore a quello di Aldo.
Siccome Mario ci ha messo 10 ore per fare il muro il prezzo finale del muro realizzato da Mario è 10 ore x 10 €/ora = € 100.
Qualche tempo dopo devo far costruire altri 100 metri di muro, chiamo Mario che non può venire perché già impegnato
Affido il lavoro ad Aldo che per fare i 100 metri di muro ci mette 8 ore (invece di 10 Mario).
Il prezzo del muro realizzato da Aldo è 8 ore x 12 €/ora = € 96 (invece di 100 Mario).
Raccogliamo i dati nella tabella che segue:
COSTR. MURO | COSTI / ORA | TEMPO IMPIEGATO | COSTO DEL MURO | EFFICIENZA (COSTO) | EFFICACIA (TEMPO) |
Aldo | 12 €/h | 8 ore | 96 € | 96 €/100 m = 0,96 €/m | 8 h/100 m = 0,08 h/m |
Mario | 10 €/h | 10 ore | 100 € | 100€/100 m = 1,0 €/m | 10 h/100 m = 0,10 h/m |
Risulta che Aldo è più EFFICIENTE E PIU' EFFICACE di Mario nonostante Aldo sia più "caro" di Mario..
Se poi il muro di Aldo è sul Cammino Critico di un Progetto, la data di completamento del Progetto è inferiore di 2 ore rispetto al muro di Mario.
Quindi:
Per una fornitura chiedi almeno 3 offerte e non prendere una decisione se non le hai rese confrontabili mediante una accurata tabulazione tecnica ed economica (pagina 14 § 4).
Il tempo che impieghi per un'analisi approfondita delle offerte ti ricompenserà con una decisione economicamente più corretta e difendibile.
Nella mia vita professionale mi sono capitati diversi casi simili; ho sempre scelto la soluzione "Aldo".
2.3 - IL MODULO / SCHEDA DI RACCOLTA DATI
E' uno strumento di tipo quantitativo ed è costruito di volta in volta secondo specifiche esigenze utilizzate per successive elaborazioni. I tipi principali sono i seguenti:
- Modulo di Raccolta dati numerabili > cause del Problema / frequenze > Istogrammi > Pareto
- Modulo di Raccolta dati misurabili > misura dell’entità della causa/frequenze > Curve di Distribuzione
- Modulo di Sintesi per ricerca delle Cause del Problema > Analisi per Stratificazione
- Modulo di Controllo o Check list.
Ogni Modulo deve essere corredato da informazione come: Periodo raccolta dati, Persona addetta alla raccolta dati, Reparto, Settore, Data, Firma.
2.4 - DIAGRAMMA CAUSA EFFETTO o DIAGRAMMA ISHIKAWA
E' una rappresentazione grafica di tipo qualitativo che mostra le relazioni esistenti tra causa ed effetto e costituisce la base di partenza per identificare le cause che hanno provocato un problema.
2.5 - ISTOGRAMMA, CURVA DI DISTRIBUZIONE
E' un grafico a barre che mostra come le misure dello stesso parametro, effettuata su componenti diversi, si distribuisce entro certi limiti massimi e minimi in intervalli uguali tra loro. L’analisi dell’Istogramma fornisce delle informazioni relative a forma della Distribuzione, Valore Centrale, Dispersione.
Per un numero sufficiente di dati (> 20 – 30) l’Istogramma si assimila ad una curva di Distribuzione che può avere diverse forme e quindi fornire molti dati sul comportamento del problema. Curva di distribuzione > Six Sigma.
2.6 - SCHEDA DI CONTROLLO = ANALISI DATI PER STRATIFICAZIONE
E' uno strumento molto potente che aiuta a identificare l’area dove con alta probabilità risiedono le cause di un problema, cioè la cause dello scostamento dai valori attesi. La Stratificazione permette di ridurre il campo di investigazione.
Criteri tipici di stratificazione sono:
- diversi intervalli temporali
- personale diverso, raggruppamenti per turno, età, anzianità, ecc.
- modello macchine, età, tecnologia, ecc.
- materiale di fornitori diversi, ecc.
- metodo di misura, chi misura, ecc.
2.7 - DIAGRAMMA DI FLUSSO
E' uno strumento grafico che mette in sequenza secondo una logica varie attività tra loro connesse. Viene utilizzato ad esempio per i Processi produttivi, le Procedure operative o Gestionali. E' gestibile su PowerPoint.
2.8 - DIAGRAMMA DELLO SCOSTAMENTO O CARTA DI CONTROLLO
E' la rappresentazione grafica del Valore di una Variabile della caratteristica di un Processo, misurata a intervalli regolari. Si utilizza la Carta di Controllo quando si vuole tenere sotto controllo una variabile importante.
Obiettivo delle Carte di Controllo è quello di individuare gli scostamenti rispetto a certi valori al fine di adottare opportune misure correttive.
2.9 - I GRAFICI
Sono strumenti di tipo quantitativo che nella forma più semplice sono curve su un piano cartesiano o logaritmico con la variabile x sull'asse delle ascisse e la variabile y sull'asse delle ordinate. Si prestano ai più svariati utilizzi.
2.10 - DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
Evidenzia se e quando due variabili sono legate tra loro. Per maggiori informazioni: Diagramma di Correlazione > Analisi di Regressione > Curva di tendenza.
2.11 - ANALISI DELLA REGRESSIONE
Determina il tipo di rapporto tra due variabili: lineare, logaritmico, ecc.
2.12 - ANALISI DELLA TENDENZA
Strumento di tipo quantitativo, che proietta in un futuro non troppo lontano per mantenere una credibilità utilizzabile, i dati storici.
2.13 - WHAT IF ANALYSIS
E' un'Analisi di simulazione gestibile su Excel.
2.14 - I 5 PERCHE
Con una semplice domanda si esplorano le relazioni di causa-effetto per arrivare alla cause profonde del difetto.
2.15 - I 6 SIGMA
Si utilizza per ridurre la variabilità dei processi, prodotti o servizi per migliorare la qualità.
3 - LE METODOLOGIE
Le Metodologie sono Tecniche Operative che comprendono l'individuazione degli Indicatori chiave di Performance (ICP), il metodo PDCA, il Diagramma di Pareto, il Brainstorming, la soluzione dei problemi al di sotto di quello emergente, la gestione di Riunioni efficaci, l'Analisi del Rischio.
Il metodo PDCA e il Diagramma di Pareto dovrebbero essere di impiego giornaliero.
Le Metodologie elencate in questa sezione sono presenti su internet con spiegazioni ed esempi.
3.1 - PDCA - Cerchio o Ruota di Deming
Il PDCA è un Metodo qualitativo in 4 Step o Attività in sequenza, Plan, Do, Check, Act, ognuna delle quali deve essere completata per passare alla successiva Attività. Quando l'ultima attività è conclusa il cerchio si chiude.
Il cerchio o ruota di Deming o PDCA è il metodo di gran lunga il più utilizzato per gestire una singola attività o un gruppo di attività concentriche o in sequenza..
3.2 - IL DIAGRAMMA DI PARETO
Il diagramma di Pareto è uno Strumento quantitativo che ordina secondo priorità una serie di dati classificandoli secondo un determinato criterio.
In particolare:
- ha lo scopo di definire la Priorità delle Cause che hanno determinato un problema (Problem Searching)
- si basa su due Principi universali:
- La Legge ABC o Principio 20/80%: il 20% delle cause produce l’80% dei risultati e il rimanente 80% delle Cause produce il rimanente 20% dei risultati. In altre parole un Problema è provocato da poche cause molto importanti e da molte cause poco importanti.
- Il Diagramma di Pareto evidenzia e focalizza le cause più importanti di un problema
3.3 - BRAINSTORMING
Il BRAINSTORMING, tempesta di cervelli, è una Tecnica di Gruppo che ha lo Scopo di stimolare la Creatività di un Gruppo di 5 ÷ 10 Persone per ottenere un grande numero di idee nuove ed utili per la risoluzione di un Problema.
La durata di un Brainstorming è orientativamente di 1 – 1,5 ore.
Alcune regole del Brainstorming:
- il moderatore ricorda il problema e lo riformula in modo che tutti lo capiscano
- ogni componente deve avere una conoscenza approfondita del problema
- idee e suggerimenti proposti non devono essere commentati, criticati o censurati
- il moderatore raccoglie su un display visibile ai partecipanti idee e suggerimenti proposti, sottolineando le parole chiave.
La valutazione di fattibilità, utilità o profittabilità delle idee e suggerimenti proposti, al fine di prendere delle decisioni, viene effettuata in una fase successiva a livello più elevato.
3.4 - RISOLVERE I PROBLEMI AL DI SOTTO DEL PROBLEMA EMERGENTE
Questa problematica è normalmente causa di conflitti perché per "il capo" il problema da risolvere è solamente quello emergente, senza andare a cercare altre cause. Ma con queste premesse il problema non è risolvibile.
Quando il problema emergente dipende da cause profonde, lontane, radicate, prodotte da scarsa organizzazione, da insufficienti competenze, dallo stesso "capo" o da qualche altro "capo" o da altre Sezioni dell'Azienda, la persona incaricata di risolverlo dovrebbe emettere un documento contenente un'analisi dettagliata e asettica del problema con la stima di costi e tempi per risolverlo indirizzato ai livelli superiori e opportune conoscenze .
Se il suggerimento non porta ad una soluzione è necessario trovare un compromesso condiviso.
3.5 - RIUNIONI EFFICACI
Durante la mia attività lavorativa ho verificato che per molte Imprese le Riunioni sono un punto dolente.
Alcuni problematiche, di solito, per fortuna, non tutte insieme.
- manca l'agenda della riunione,
- manca il moderatore,
- l'agenda è stata distribuita all'ultimo momento,
- la riunione è stata convocata senza verificare la disponibilità delle persone,
- la riunione inizia in ritardo perché mancano dei partecipanti, bisogna cercarli
- molti partecipanti non possono partecipare perché assenti o in missione,
- i partecipanti non sono preparati,
- sono state convocate persone che non c'entrano,
- gli smartphone non sono spenti, suonano o vengono utilizzati per non urgenze,
- riunione nella riunione,
- al termine non sono stati risolti i problemi per i quali era stata indetta,
- al termine della riunione ci sono più problemi di quando è iniziata,
- la riunione è iniziata in ritardo ma dura molto più di quanto programmato,
- alla fine non viene emesso un rapporto di riunione,
- non è stato concordato un piano d'azione.
Il rapporto viene preparato successivamente da un partecipante che non si ricorda, deve telefonare, deve far circolare il rapporto che ritorna con correzioni, viene rimesso in circolazione per le ultime correzioni, alla fine viene accettato da tutti e da tutti controfirmato.
Esempio di Riunione efficace condotta 30 anni fa.
Riunione nella Sala riunioni di una Multinazionale del Nord Europa, fornitore di una importante macchina da inserire in un impianto che stavo realizzando in un'altra città europea. A causa del lungo termine di consegna l'ordine della macchina è stato firmato qualche mese prima.
Agenda e obiettivo della riunione, concordata dai partecipanti diversi giorni prima, era dedicata alla definizione della specifica di dettaglio della macchina.
La riunione si svolge come segue:
- lettura del 1° punto
- discussione, chiarimenti, decisione concordata tra tutti
- una persona scrive e rilegge quanto deciso
- lettura del 2° punto
- e così di seguito come sopra
Al termine della Riunione, durata una giornata, il documento finale viene sottoscritto dai partecipanti e viene distribuito alle parti interessate.
Oggi con i metodi a disposizione, anche senza grandi mezzi, è tutto più semplice e veloce.
Vuoi raccontarmi la tua esperienza e magari rivedere e organizzare insieme come deve essere gestita una Riunione?
4 - IL PIANO D'AZIONE
Il Piano d'Azione rappresentato dalla tabella sotto riportata può essere utilizzato per tenere sotto controllo i tempi di realizzazione di Compiti per i quali non è richiesto il controllo dell'aspetto economico.
Viene indetta una Riunione nella quale il Responsabile del Compito descrive ai partecipanti il contenuto del Compito, l'Obiettivo e viene concordato chi fa che cosa, entro quali tempi. Dopo l'inizio dei lavori, a seconda della complessità del Compito, possono essere indette riunioni intermedie per valutare lo stato di avanzamento. Al completamento il Responsabile valuta il raggiungimento dell'Obiettivo.
Compiti con molte Azioni e impatto economico sono Progetti che esaminiamo alla pagina 7.
COMPITO OBIETTIVO RESPONSABILE | PARTECIPANTI Data inizio Stato al | |||||
# | DESCRIZIONE ATTIVITA' | AZIONE | INIZIO | FINE | RISULTATO | NOTE |
5 - LA STIMA DEL VALORE CREATO
Per Investimenti la cui realizzazione è inferiore a 1 anno la Profittabilità dell'Investimento è valutata con il ROI e il BEP.
Quando l'investimento è significativo e la durata di realizzazione è superiore a 1 anno la Profittabilità dell'Investimento è calcolata mediante l'NPV (Net Positive Value), VALORE ATTUALE DEI FLUSSI DI CASSA generati dall'Investimento.
La formula dell'NPV è la seguente:
dove
NPV [€]: valore attuale dei flussi di cassa generati dall’investimento
INV [€]: valore dell’investimento o capitale da investire
CFk [€]: Flusso di Cassa al k-esimo anno
k [anni]: anno di riferimento per il calcolo del flusso di cassa
n [anni]: anni della durata operativa dell’investimento
i [%] tasso di interesse sul capitale investito INV, costo del capitale
Il criterio di accettabilità dell'Investimento è:
NPV | INVESTIMENTO |
>> 0 | molto interessante, da approfondire |
> 0 | interessante, da approfondire |
<= 0 | bocciato |
Esempio
Riassumendo
Se l'imprenditore investe oggi € 1000 + € 100 per l'ingegneria per una macchina che produce un prodotto finito che commercializza:
- in 2 anni (durata del BEP) l'Imprenditore avrà recuperato il capitale investito
- in 10 anni la macchina avrà reso, calcolato ad oggi, NPV = € 6105 > 0, quindi accettabile.
Dopodiché l'Imprenditore dovrà ancora tenere conto delle possibili oscillazioni dei costi delle materie prime, delle utilities, dei costi di manutenzione della macchina, dei costi del magazzino per le materie prime e i prodotti finiti, del possibile aumento dei costi del personale, dovrà valutare la disponibilità di fornitori alternativi per le materie prime, dei potenziali Clienti, ecc.
L' Imprenditore, prima di prendere una decisione, dovrà fare un'analisi del Rischio (vedi § seguente).
6 - L'ANALISI DEL RISCHIO
6.1 - LA TEORIA
Il Rischio è un evento futuro che, se accade, avrà un impatto - positivo o negativo - sul raggiungimento degli Obiettivi prefissati.
Per Rischi con potenziale impatto negativo valgono le seguenti definizioni:
- Il RISCHIO è la PROBABILITA' che da un PERICOLO derivi un danno a persone, cose, animali.
- Il PERICOLO è una fonte potenziale di danno.
Il Rischio viene normalmente valutato dalla seguente formula:
Grado di Rischio = Gravità del Danno x Probabilità dell’Evento
dove:
- Gravità del danno o delle perdite misurabili
- Probabilità che l’evento possa aver luogo
Le seguenti 2 tabelle evidenziano il meccanismo della Valutazione del Rischio e della determinazione delle Azioni per ridurlo.
La prima tabella è la MATRICE DEI RISCHI mentre la seconda è il REGISTRO DEI RISCHI.
GRADO DI RISCHIO | GRAVITA' DEL DANNO | AZIONI |
24 - 36 | ELEVATO | Urgenti Investimenti per ridurre il Rischio |
6 - 20 | MEDIO | Interventi mirati |
3 - 5 | BASSO | Costante monitoraggio |
1 - 2 | MINIMO | Monitoraggio periodico |
6.2 - NELLA PRATICA
Si costruisce una tabella Excel intitolata ANALISI QUALITATIVA DEI RISCHI dedicata alla specifica iniziativa.
Nella colonna verticale a sinistra si elencano i RISCHI valutati mediante metodologie alcune delle quali sono:
- ANALISI SWOT. In una sessione di Brainstorming (pagina 3 § 6) condotta a livello direzione vengono individuati i Punti di Forza e di Debolezza di un Prodotto o di una Famiglia di Prodotti e le Opportunità e le Minacce del Mercato nel quale la PMI opera
- HAZOP (HAZard and OPerability) ANALYSIS. In una sessione di Brainstorming, un gruppo di persone competenti e con diverse esperienze, effettua un esame sistematico e critico, finalizzato alla identificazione dei punti deboli di una Iniziativa o di un Progetto e alle strategie per il loro superamento.
- CHECK LIST. E' un elenco di domande aventi per base una Direttiva o un adempimento di legge alle quali dare una risposta, C conforme, NC non conforme, NA Non Applicabile.
I RISCHI saranno classificati secondo la loro GRAVITA' da 1 a 6
Nella riga orizzontale in alto si riportano:
- la PROBABILITA' DELL'EVENTO da 1 a 6,
- la GRAVITA' DEL DANNO da 1 a 6
- il GRADO DI RISCHIO, cioè il prodotto PROBABILITA' x GRAVITA' da 1 a 36,
- l'elenco delle PRIORITA',
- le Azioni per RIDURRE IL RISCHIO
- il RESPONSABILE del TRATTAMENTO del RISCHIO,
- i TEMPI di realizzazione del trattamento del RISCHIO,
- i COSTI di realizzazione del RISCHIO.
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Stai applicando gli strumenti del PROBLEM SEARCHING e del PROBLEM SOLVING?
Stai applicando le Metodologie come il Diagramma di Pareto, il PCDA o Cerchio di Deming, gli Indicatori chiave di Performance ICP o KPI, ecc.?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________